Riportiamo un interessante articolo di Matteo Gaddi pubblicato sul primo numero della rivista Officina Primo Maggio, «progetto politico-culturale di parte, consapevolmente volto a esplorare le condizioni che rendono praticabile il conflitto, inteso come capacità di attivarsi da parte dei soggetti direttamente coinvolti nei processi produttivi, distributivi, insediativi ecc. Pur consapevoli che alcune delle modalità in cui si è espressa la conflittualità sociale nel fordismo sono divenute obsolete, restiamo convinti/e che sul terreno del lavoro molto resti ancora da fare e da sperimentare, se teniamo conto non solo del conflitto dispiegato ma anche di quello tacito, intrinseco, latente, e delle sue possibilità di espressione nell’universo digitale».

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1. Le parole

Il termine Industria 4.0 è stato coniato in Germania e indica sia un insieme di tecnologie applicate alla produzione industriale per aumentare la produttività, sia una precisa strategia politica del governo tedesco per mantenere e rafforzare la competitività del proprio sistema manifatturiero.

Il progetto di Industria 4.0 si è rapidamente diffuso, diventando in breve tempo un programma di politica industriale per tutti i governi europei. In effetti si tratta di una strategia per la trasformazione del settore manifatturiero, che utilizza un insieme di tecnologie in grado di modificare i processi di produzione, in particolare grazie a strumenti di comunicazione, connettività, raccolta ed elaborazione dati. Indubbiamente anche la robotica e l’automazione di nuova generazione possono essere considerate parte di Industria 4.0, ma i fenomeni di automazione, anche spinta, dei processi produttivi, sono conosciuti e praticati da decenni. La vera novità della trasformazione in corso è la connettività come portato delle Information and Communication Technologies (ICT): se strumenti di lavoro, impianti, stabilimenti e prodotti sono connessi, allora possono comunicare direttamente tra loro e con sistemi centralizzati (questo è il punto fondamentale!) di raccolta ed elaborazione dati, a una velocità tale da poterlo fare in continuo e in tempo reale.

In questo modo i processi produttivi diventano interamente computer-driven.

L’aumento della computerizzazione dei sistemi manifatturieri e l’utilizzo delle tecnologie di rete e ICT consente infatti di integrare tutte le parti del sistema in un network informativo.

Almeno due sono gli elementi che consentono la creazione di questo network. Innanzi tutto esistono dispositivi di diverso tipo, quali micro-processori e micro-computer, molto potenti in grado di comunicare tra loro e di scambiare con il sistema informativo centralizzato una quantità enorme di dati sui processi produttivi e lavorativi mentre si svolgono. Questi dati sono raccolti da altri dispositivi: sensori, radiofrequenze RFID (Radio-Frequency Identification), codici a barre letti da scanner ottici connessi ecc.

L’Internet of Things (IOT) gioca un ruolo decisivo: si riferisce a sistemi IT (Internet Technology) connessi a tutti i sotto-sistemi, i processi, gli oggetti materiali e i fornitori, ciascuno dei quali può comunicare con tutti gli altri e con gli esseri umani. Ne deriva il concetto di Cyber-Physical Systems (CPS), basato sulla possibilità di incorporare software in dispositivi hardware come sensori, processori e apparecchi di comunicazione, a loro volta incorporati negli impianti, negli strumenti di lavoro e nei prodotti stessi (parti, componenti, prodotti finiti). Questi strumenti e questi dispositivi, grazie ai software e alle tecnologie ICT incorporate, possono scambiarsi informazioni e dati, ordinare azioni (cioè interventi e operazioni dei lavoratori), esercitare attività di monitoraggio e di controllo (del processo produttivo e quindi delle prestazioni lavorative, cioè del lavoro).

La principale trasformazione di Industria 4.0, infatti, consiste nella connessione (networking) di elementi del processo produttivo in precedenza isolati: questo avviene tramite RFID, chip, mini transponder e qualsiasi dispositivo di processamento / elaborazione dati in grado di comunicare e ricevere informazioni. Mentre RFID e chip funzionano in genere in oggetti di piccole dimensioni (componenti, prodotti, piccoli strumenti di lavoro), nel caso di macchine, impianti e linee produttive sono in funzione veri e propri calcolatori, cioè computer a bordo macchina/linea. Nel primo caso, le informazioni sono incorporate digitalmente negli oggetti (o nelle distinte di lavoro, nel caso di ordini di lavoro; o nei contenitori di componentistica) e vengono poi acquisite tramite strumenti ICT (scanner ottici, penne ottiche, RFID ecc.), continuamente registrate e condivise lungo l’intero processo di produzione. Per fare un esempio concreto, un componente da installare per effettuare un assemblaggio prima di essere montato può comunicare, tramite la lettura del codice a barre o del chip in esso incorporato, una serie di informazioni all’operatore che lo utilizza: innanzi tutto se si tratta del pezzo corretto o meno, a quale commessa corrisponde, come deve essere montato e attraverso quale sequenza di operazioni, in quali tempi. In generale lo stesso meccanismo si applica anche agli ordini di lavoro: il numero di pezzi da realizzare e/o il numero di operazioni da svolgere (cioè il carico di lavoro complessivo assegnato) spesso viene conosciuto dall’operatore soltanto dopo aver “estratto” queste informazioni  da un codice a barre (tramite lettore ottico o scanner) o da altri strumenti informativi simili situati sull’ordine di lavoro.

A loro volta questi strumenti, oltre che portatori di informazioni, possono essere destinatari di informazioni relative ad esempio alle operazioni di cui sono stati oggetto da parte degli operatori (cioè se sono stati utilizzati correttamente o meno), alla qualità delle operazioni che hanno subito (se l’operazione è stata eseguita secondo i parametri di qualità prescritti o ci sono stati difetti, problemi ecc.) e alla loro localizzazione. Cioè la registrazione delle operazioni svolte consente di introdurre nell’oggetto stesso informazioni relative proprio alle operazioni svolte dal lavoratore. In questo senso, quindi, questi oggetti sono al tempo stesso portatori e destinatari di informazioni.

La possibilità di tracciarne la localizzazione si intreccia strettamente con un’altra informazione decisiva per il “comando d’impresa”, ossia l’informazione di quanto tempo hanno sostato presso ciascuna postazione di lavoro, che si tratti del magazzino logistico, del trasporto in reparto, della preparazione-preassemblaggio o delle vere e proprie operazioni di produzione.

Questi dati vengono raccolti e caricati nel sistema informativo centralizzato tramite la connessione dei dispositivi incorporati negli oggetti e delle unità logiche e di calcolo che governano il funzionamento di macchine, impianti, utensili. Nonostante la retorica sul decentramento dei flussi informativi, in realtà queste tecnologie sono state studiate per centralizzarli al massimo livello possibile.

Senza questa centralizzazione non potrebbe funzionare un’altra delle caratteristiche portanti di Industria 4.0, cioè l’utilizzo in tempo reale di dati e informazioni, attraverso la loro analisi ed elaborazione.

Le informazioni e i dati così generati dal processo produttivo e lavorativo, infatti, possono essere analizzati attraverso gli strumenti dei Big Data e del Cloud Computing per monitorare continuamente e in tempo reale i processi (cioè il lavoro) e consentire interventi immediati in caso di rallentamento del flusso, guasti agli impianti, per superare i “colli di bottiglia”, per sincronizzare un reparto/settore con il resto del processo, per correggere eventuali errori e/o ritardi degli operatori ecc.

Questa centralizzazione delle informazioni non esclude che, in automatico, alcune informazioni possano essere comunque scambiate dalle macchine tra loro e che, di conseguenza, le stesse possano resettarsi senza intervento centralizzato.

Alla Carel Industries di Brugine (PD) sono stati realizzati collegamenti M2M (macchina-macchina) tramite un software che riguarda lo stabilimento nel suo complesso: quando viene introdotta dall’operatore una modifica (su parametri di prodotti e processi) su un’attrezzatura, questa viene subito valutata e certificata da un ente aziendale (centralizzato). Il collegamento di ogni macchina, via sistema computerizzato, avviene con un server che accumula informazioni e si estende anche alle altre linee di produzione che condividono gli stessi parametri: in questo modo la linea successiva assume in automatico la modifica apportata da quella precedente senza che gli operatori della linea (e di quelle successive) se ne accorgano. I lavoratori, quindi, sono esclusi dalla gestione delle informazioni che attengono al processo produttivo. La stessa cosa avviene tra stabilimenti, compresi quelli esteri: grazie alla connessione vengono trasmesse le informazioni sui server nei vari siti e, di conseguenza, anche l’operatore estero si trova revisionato il proprio programma di produzione senza alcuna possibilità di intervento. Il certificato di validazione della modifica, infatti, viene messo in un repository (cioè in un server) dove le macchine attingono in automatico le ricette di lavorazione. Tutti i processi generano dati che vengono raccolti e gestiti secondo diversi step: con lo step 1 i dati sono visibili su monitor; con lo step 2 si verifica che effetto hanno avuto i controlli di processo su processi successivi; con lo step 3 avviene la sincronizzazione dei dati nel loro insieme.

Perciò non si tratta di decentramento: se a una macchina vengono modificati dei parametri di funzionamento, questa può trasmetterli in automatico a quelle successive determinando così il loro conseguente resettaggio. Ma questo processo implica comunque un intervento sulla prima macchina da parte di un livello gerarchico aziendale espressamente incaricato; così come la trasmissione di questi nuovi parametri alle macchine successive avviene attraverso software che rispondono a una programmazione centralizzata dei processi e sulla quale i lavoratori dei reparti (decentralizzati) hanno ben poco potere e possibilità di intervento. Ciò che viene presentato come decentramento informativo in realtà funziona come un potentissimo strumento di resettaggio/riorganizzazione dell’intero processo produttivo in caso di lotti di produzione piccoli e variabili: la flessibilità del sistema, sebbene rigidamente programmata a monte, risponde alla necessità, in caso di cambio lotto, di modificare nel minor tempo possibile parametri e condizioni di produzione per superare i tempi morti dovuti alla necessità di ri-attrezzare e resettare macchine e impianti, o di riprogrammare forniture e organizzazione dei processi.

Questo aspetto si intreccia strettamente con lo SMED (Single-Minute Exchange of Dies): un sistema utilizzato nei modelli di Lean Production per ridurre drasticamente il tempo necessario per completare la sostituzione e l’adeguamento delle apparecchiature di produzione, cioè per resettare e riattrezzare macchine e impianti in caso di cambio prodotto/lotto. L’essenza del sistema SMED è quella di convertire il maggior numero possibile di passaggi di cambiamento (changeover) in “esterni”, cioè eseguiti mentre la macchina è in funzione, e di semplificare e snellire quelli rimanenti.

Alla Tetra Pak di Rubiera (RE), i comandi della macchina rotativa consentono l’azionamento della linea di tutti i gruppi: inserimento del rotolo, stampaggio, colori, ecc. Il cliché della stampa viene inserito manualmente, in base all’ordine di produzione che indica anche quale impianto del disegno installare. Il tempo di questa operazione è di circa nove minuti; l’azienda ha stabilito delle tempistiche standard, e se ci sono degli sforamenti rispetto a queste compete agli operatori recuperare i tempi; inoltre, in caso di sforamento, l’anomalia va giustificata inserendola a computer (in questo modo viene garantito il controllo in tempo reale dei tempi e dello stato di avanzamento della produzione).

Nello stabilimento Dayco Europe di San Bernardo d’Ivrea (TO), che produce componentistica per l’automotive, una linea di assemblaggio è attrezzata con una tecnologia di comunicazione/controllo Profibus (Process Field Bus). Profibus è uno standard di comunicazione seriale per dispositivi inseriti in reti di automazione per gestione di comunicazioni tra dispositivi “intelligenti” o task riguardanti l’automazione di processo. Ogni PC master è configurato in modo che dopo le fasi iniziali relative alla gestione degli slave (parametrizzazione e configurazione) possa scambiare con ciascuno di essi un certo numero di input e output (byte). Grazie alla parametrazione il master spedisce allo slave i parametri operativi per il funzionamento; mentre con la configurazione il master specifica il numero e il tipo di dati da scambiare in ingresso e in uscita con lo slave. La linea di assemblaggio della Dayco attrezzata con la tecnologia Profibus può essere suddivisa blocchi (una sorta di modularizzazione) e lo spegnimento di uno soltanto di essi per ragioni di manutenzione o di altri interventi consente al resto delle linea di continuare la produzione.

Il carattere centralizzato è evidente quando si considera il significato di Big Data (cioè di grandi masse di dati analizzate mediante algoritmi) in ambito Industria 4.0. La raccolta di dati da una pluralità di fonti (i diversi impianti di produzione, diversi sistemi/reparti/divisioni, diversi stabilimenti ecc.) costituisce la base su cui assumere e attuare decisioni in tempo reale. I Big Data hanno quattro dimensioni: volume, varietà, velocità di generazione e di analisi, valore dei dati. L’analisi dei dati è quella che permette alle direzioni d‘impresa di identificare immediatamente tutte le minacce che possono manifestarsi in tutte le fasi del processo per consentire interventi immediati, finalizzati alla massima velocizzazione e fluidità del ciclo.

Altre tecnologie solitamente associate a Industria 4.0 sono (a) i robot autonomi, (b) gli strumenti di simulazione, (c) i sistemi di integrazione verticale e orizzontale, (d) l’Industrial Internet of Things (IIOT), (e) il Cloud e (f) la realtà aumentata. Vediamo di passarle brevemente in rassegna.

I robot di nuova generazione (a) sono sempre più autonomi, flessibili, cooperativi con gli esseri umani (in quest’ultimo caso si parla di “Cobot”) e in grado di imparare dall’esperienza sul campo. I robot autonomi sono in grado di realizzare in maniera precisa un compito completo nel tempo assegnato grazie alla programmazione del loro funzionamento, realizzata per garantire loro anche le caratteristiche di flessibilità, versatilità, interattività e collaboratività. In questo senso diviene particolarmente importante il ruolo della programmazione del funzionamento del robot, sia per l’assegnazione dei tempi di ciclo per l’esecuzione dei compiti (task), sia per conferire versatilità e flessibilità di esecuzione. Queste due ultime caratteristiche, che giustificano il termine di “autonomo”, dipendono tuttavia da strumenti ICT molto più rigidi di quanto non si creda: la flessibilità, infatti, deve essere “insegnata” e incorporata nel robot grazie al programma che ne governa il funzionamento. Lo stesso algoritmo di apprendimento è frutto di una programmazione, così come il fatto che funzioni  grazie a moduli di processo riconfigurabili velocemente in caso di nuovi compiti attraverso un’interfaccia uomo-macchina. Gli strumenti di simulazione (b) trasformano i dati “fisici” raccolti sul campo in tempo reale in un modello virtuale (in 2D o in 3D), che può includere macchine, prodotti ed esseri umani. Questa virtualizzazione consente di simulare i tempi di ciclo, il funzionamento degli impianti e il flusso di processo anche al fine di intervenire sulla programmazione.

Gli strumenti di simulazione dei processi di produzione possono essere utilizzati per ridurre i tempi di fermo-macchina e di modifica delle impostazioni; per ridurre le interruzioni nel processo di produzione e garantirne lo scorrimento; per aumentare la velocità e la capacità decisionale delle direzioni e delle gerarchie aziendali. Anche in questo caso parliamo di strumenti molto potenti che, sotto l’aspetto di grande efficienza ed efficacia, nascondono in realtà un forte dispositivo di comando d’impresa.

Terzo aspetto (c): Industria 4.0 comporta tre dimensioni di integrazione, ossia quella orizzontale attraverso la messa in rete di tutta la filiera (catena) produttiva, coinvolgendo nel network tutte le unità produttive facenti parte della medesima catena; l’integrazione verticale, cioè il networking di tutte le fasi di processo (elaborazione ordini acquisiti, progettazione, industrializzazione, programmazione, schedulazione, operazioni manifatturiere, logistica ecc.) all’interno di una stessa unità produttiva; l’ingegnerizzazione end-to-end dell’intero ciclo di vita del prodotto. Ovviamente la completa integrazione digitale e l’automazione dei processi produttivi, sia nella loro dimensione verticale che orizzontale, implica anche la necessità di un’automazione della comunicazione e della cooperazione, in particolare attraverso una forte standardizzazione dei processi.

L’Internet of Things (d) indica un network di oggetti che incorporano indirizzi internet connessi tra loro e comunicanti tramite protocolli standard. Un altro termine utilizzato per indicare l’Internet of Things (IOT) è Internet of Everything (IOE), che riunisce Internet of Service (IOS), Internet of Manufacturing Services (IOMS), Internet of People (IOP): cioè un sistema di Integration of Information and Communication Technology (IICT) che funziona grazie ai sistemi di comunicazione incorporati negli oggetti. Questo sistema dovrebbe garantire un’interazione continua tra i nodi del network per consentire una capacità di risposta immediata a fronte di qualsiasi cambiamento e la continua raccolta di informazioni. In questo modo la catena di produzione dovrebbe diventare “intelligente”, agile e in grado di integrare in rete oggetti fisici, esseri umani, macchine e impianti anch’essi “intelligenti”, sensori, dispositivi di raccolta dati, linee e processi produttivi, anche oltre i confini delle singole unità produttive. I dati e i software per la loro elaborazione sono gli elementi chiave per la pianificazione dei processi, la schedulazione dei compiti e il monitoraggio. In questo modo la tracciabilità delle cose e dei processi (lavorativi) diventa molto veloce e precisa, così come la capacità di feedback, ossia quella di retroagire sul sistema sulla scorta delle informazioni ottenute ed elaborate.

Nella gestione dei dati, le piattaforme in Cloud (e) vengono utilizzate come strumento di connessione e comunicazione, il che consente alle imprese di uno stesso Gruppo o della stessa catena produttiva di condividere gli stessi dati praticamente in tempo reale, soprattutto quando diversi dispositivi (macchine, impianti ecc.) condividono informazioni sullo stesso Cloud. Ovviamente al Cloud possono accedere sia macchine di uno stesso stabilimento che di diversi siti, anche geograficamente lontani.

Infine (f) la realtà aumentata (augmented reality): grazie a dispositivi quali occhiali o schermi (anche su tablet o simili) si “aumenta” la realtà percepita visivamente attraverso la sovrapposizione di mappe (dello schema di una macchina, ad esempio, o di un reparto o magazzino) su cui compaiono informazioni non disponibili visivamente (cioè caratteristiche interne e non visibili di un oggetto) o altro. Questa tecnologia può essere utilizzata in diverse attività, come la selezione di un prelievo di magazzino o il ricevimento di istruzioni da remoto su devices mobili per compiti di riparazione o installazione ecc. Le imprese, quindi, possono utilizzare questi dispositivi sia per fornire che per  ricevere informazioni dai lavoratori, in tempo reale e da remoto.

Si arriva così al Cyber-Physical System, cioè a un sistema che comprende (virtualmente) tutti quegli oggetti in cui può essere incorporato un software e un dispositivo con capacità di calcolo, elaborazione e comunicazione, connessi tra loro e soprattutto con un sistema centrale. In un impianto produttivo, i software che ne governano il funzionamento sono in grado sia di ricevere che di trasmettere grandi masse di informazioni e dati sfruttando un ampio range di sensori e di attuatori. Nella retorica padronale, un CPS viene presentato come un sistema che sembra vivere di vita propria, cioè in grado di conoscere continuamente il proprio stato, di monitorarne le condizioni, di assumere autonomamente decisioni adeguandosi alle condizioni rilevate (ad es. cambio lotto di produzione in caso di ordini improvvisi, resettaggio delle macchine per adeguare i parametri a nuove condizioni produttive, assunzione di nuove configurazioni ecc.).

Le caratteristiche di questo sistema sono quelle di essere “trasparente”, ossia di mettere a disposizione tutti gli elementi conoscitivi necessari al monitoraggio del processo e di essere chiaro nei suoi meccanismi di funzionamento; agile nel riconfigurarsi, autonomo e decentrato nell’assumere decisioni basate sull’acquisizione dei dati; integrato, cioè capace di garantire la perfetta sincronizzazione di tutte le sue parti. Nonostante la retorica “democratica” che traspare nell’uso di termini quali, appunto, quello di “trasparenza”, la realtà è ben diversa e rimanda ancora una volta al comando d’impresa. La trasparenza, infatti, è al servizio del monitoraggio dei flussi, affinché gli stessi rispettino quanto programmato e pianificato, l’agilità e la flessibilità del sistema servono a velocizzare la riconfigurazione delle condizioni produttive senza gli sprechi dei tempi morti, la capacità di coordinamento e sincronizzazione delle varie parti del processo sono al servizio della realizzazione del flusso teso che aumenta la produttività.

E in effetti è proprio la forte connessione tra modo fisico (quello della produzione) e modo virtuale (quello della visualizzazione, analisi ed elaborazione dei dati, simulazioni comprese) a rafforzare la qualità delle informazioni necessarie per le attività di programmazione, pianificazione e schedulazione delle operazioni, ovvero per la gestione e il governo del ciclo di produzione e delle attività lavorative che lo compongono. Si tenga presente che nelle definizioni più avvedute di Cps si parla espressamente di una stretta integrazione tra sistemi umani e naturali (spazio fisico) e sistemi di calcolo, elaborazione, comunicazione e controllo.

Il controllo e il governo di questi sistemi sono affidati a figure e settori ben definiti in ambito aziendale che non comprendono certo i lavoratori. È bene insistere sul fatto che, per l’impresa, il continuo scambio di informazioni e dati che struttura il CPS è la base portante della possibilità, tramite il monitoraggio in continuo ed in remoto, di decidere in tempo reale sulle operazioni manifatturiere. È l’utilizzo della rete di sensori e di dispositivi di raccolta dati che consente di anticipare i guasti o la necessità di riconfigurare le condizioni produttive senza sprechi di tempo; o di ottimizzare (cioè “saturare”) al massimo livello possibile ogni postazione di lavoro attraverso la definizione “scientifica” dei tempi di ciclo (e quindi dei carichi di lavoro) da assegnare a ciascuna di esse, controllandone il rispetto.

2. Panzieri su tecnologia e inchiesta

Vogliamo partire da una critica netta di ogni idea di neutralità della tecnologia o, peggio ancora, di un presunto carattere progressivo della tecnologia. Basta scorrere la rassegna della letteratura sul tema di Industria 4.0 in generale, e del rapporto tra questa e il lavoro, per rendersi conto di come la stragrande maggioranza dei contributi si collochi su un piano apologetico. Non si tratta soltanto di scritti di autori vicini al mondo imprenditoriale per ragioni di classe, o comunque contigui culturalmente o per convenienza professionale.

A nostro parere questo si deve:

• da una parte a un’accettazione generalizzata del pensiero dominante, divenuto ormai egemone anche in quegli ambienti che si vorrebbero critici. Non siamo nemmeno più a quella cultura diffusa nella sinistra degli anni Cinquanta e Sessanta, che vedeva come positivo e progressivo in sé lo sviluppo della tecnica e della tecnologia anche come elemento di “contraddizione interna al capitale”, siamo a qualcosa di molto peggio, cioè all’assunzione piena del punto di vista del capitale;

• dall’altra al venir meno della capacità (o della volontà) di fare inchiesta sul campo, per far emergere quali sono i caratteri reali di Industria 4.0 e delle sue conseguenze concrete sul lavoro e sui lavoratori. Che si tratti di pigrizia o di una precisa scelta poco cambia: queste posizioni non riescono a costruire una lettura di Industria 4.0 a partire da un chiaro e concreto punto di vista, quello dei lavoratori.

Inutili risultano tutti quegli articoli di apparente critica radicale che, non muovendo da un lavoro di inchiesta sul campo, finiscono per esprimere una critica del tutto superficiale e “libresca” a Industria 4.0, senza coglierne i caratteri centrali e concreti. 

Citazioni e rassegne di letteratura, il più delle volte provenienti da autori che non hanno mai messo piede in un luogo di lavoro, fanno la gioia della parte padronale: gli autori vengono lasciati liberi di sfogare critiche che non intercettano quasi per niente i problemi veri che Industria 4.0 pone al mondo del lavoro e alle sue organizzazioni.

Utilissimo è invece riprendere due contributi centrali del lavoro di Raniero Panzieri.

Il primo è Sull’uso capitalistico delle macchine nel neocapitalismo, uno scritto fondamentale per chiarire che il problema della tecnologia non si colloca soltanto nell’utilizzo concreto che ne viene fatto, cioè nell’implementazione dei processi produttivi, ma risiede nella stessa concezione, ideazione e progettazione della tecnologia; il resto, tutto il resto, cioè il suo utilizzo concreto, viene da sé.

Secondo Panzieri:

1. L’uso capitalistico delle macchine non è una semplice deviazione o distorsione da uno sviluppo “oggettivo” in sé razionale, ma al contrario è proprio l’uso capitalistico che determina lo sviluppo tecnologico, nel senso che lo decide, cioè lo pensa e lo progetta come deve essere;

2. Citando direttamente Marx, Panzieri sottolinea che «la scienza, le immani forze naturali e il lavoro di massa (…) sono incarnati nel sistema delle macchine e con esso costituiscono il potere del padrone ». Di conseguenza Panzieri sottopone a serrata critica quelle che definisce “ideologie oggettivistiche” del progresso tecnologico, contro le quali bisogna sottolineare che lo sviluppo capitalistico della tecnologia comporta un aumento crescente del controllo capitalistico. Questo aspetto, ossia la possibilità di un crescente controllo capitalistico (che investe sia la singola operazione, sia il processo integrato di un reparto/linea, sia l’unità produttiva nel suo insieme, dalla progettazione alla produzione, e finalmente la filiera produttiva nel suo complesso) è uno dei temi centrali di Industria 4.0, come concretamente emerso dal lavoro di inchiesta sul campo.

Di questo si deve tener conto per comprendere come le possibilità di un uso “alternativo” delle tecnologie 4.0, che indubbiamente esistono, rischiano di essere ridotte se la loro critica si limita alle modalità di utilizzo e non investe anche il momento della loro concezione e progettazione. Con una critica “limitata”, quindi, non si dà nessuna possibilità di trasformare “automaticamente” l’utilizzo delle tecnologie se queste sono state ideate, concepite e progettate per finalità specifiche dettate dal capitale.

Secondo Panzieri, quindi, l’attenzione rivolta alle trasformazioni tecnologiche non deve assolutamente cadere nell’errore di rappresentarle in una forma “pura”, ma le stesse devono essere messe in connessione con gli elementi determinanti dell’organizzazione capitalistica. Tra questi ultimi, aggiungiamo noi, non vanno dimenticati gli aspetti relativi all’organizzazione della produzione in senso generale (filiere di produzione, con le fasi di processo tra loro frammentate e geograficamente disperse ma strettamente sincronizzate e connesse tra loro) e l’organizzazione concreta del lavoro (i modelli di organizzazione del lavoro di derivazione giapponese, i sistemi di definizione dei tempi di lavoro, cioè i vecchi ma sempre attuali “tempi e metodi”).

La stessa critica deve investire anche quelle posizioni che, individuando “oggettive” fragilità del sistema, immaginano la possibilità di attaccarlo “automaticamente” nei suoi anelli deboli: senza tener conto che, come sottolineava Panzieri quasi sessant’anni fa, se la produzione vuole essere integrata, ad essa deve corrispondere un’integrazione del lavoratore da conseguire sia con mezzi sociali (l’ideologia americana delle Human Relations, a cui dovremmo aggiungere la filosofia aziendale dei metodi giapponesi e la partecipazione subalterna teorizzata dal World Class Manufacturing) che con mezzi tecnologici in grado di depotenziare la carica antagonista di una lotta operaia.

Da questo scritto di Panzieri dobbiamo riprendere anche la critica dell’idea che la stessa organizzazione della produzione e del lavoro possa essere intesa come “sublimazione” della struttura tecnologica. Oggi non si sospetta neppure che il capitalismo possa servirsi delle nuove “basi tecniche” offerte dal passaggio dagli stadi precedenti alla meccanizzazione spinta (e all’automazione) per perpetuare e consolidare la struttura autoritaria  dell’organizzazione della fabbrica. Come vedremo, è emerso in maniera evidentissima il rapporto tra le tecnologie 4.0 e i sistemi di organizzazione del lavoro finalizzati all’aumento della produttività attraverso l’inasprimento dello sfruttamento (riduzione dei tempi, intensificazione dei ritmi, drastica riduzione delle “porosità” del tempo attraverso la cancellazione delle cosiddette “attività a non valore aggiunto” ecc.). Per smontare le considerazioni apologetiche di Industria 4.0, vale la pena riprendere anche la critica che Panzieri rivolge alle “deformazioni” del carattere stesso della prestazione lavorativa, cioè alla qualità e ai contenuti del lavoro: da una considerazione “oggettiva” delle trasformazioni tecnologiche e organizzative non può che risultare una lettura del tutto avulsa dalla realtà concreta di fabbrica. Se Lean Production e Industria 4.0 vengono assunte così come presentate dai manuali di tecnici, studiosi e manager al servizio del capitale, ne consegue immancabilmente una lettura della prestazione lavorativa tutta centrata su presunti effetti positivi quali il miglioramento della prestazione stessa (in termini ergonomici, di fatica ecc.), di incremento di contenuti e professionalità, di sviluppo di competenze, di partecipazione attiva. Anche in questo caso è stato attraverso l’inchiesta sul campo che è stato possibile demistificare queste costruzioni “ideologiche” per mettere in evidenza quali sono le conseguenze concrete di queste trasformazioni tecnologico-organizzative in termini di rapporto uomo-macchina, di rapporto uomotecnologia, di contenuti e competenze del lavoro, di condizione di lavoro concreta (ritmi ecc.), di “partecipazione” interamente subalterna, individualizzata e dettata dagli imperativi dell’impresa.

Abbiamo più volte fatto cenno all’inchiesta come strumento per cogliere i caratteri reali (cioè di classe) dei fenomeni di cui stiamo trattando. Qui di nuovo torna utile Panzieri e più in generale l’esperienza di Quaderni Rossi (ma non solo), per il fondamentale riferimento all’inchiesta operaia.

È attraverso l’inchiesta che si costruisce il punto di vista autonomo e indipendente, cioè di classe, del movimento operaio rispetto ai fenomeni della trasformazione tecnologica e organizzativa. Senza l’inchiesta sul campo ci si limita ad “assorbire” le descrizioni che di queste innovazioni vengono fatte dal capitale, finendo per assumerne il punto di vista anche generale. L’inchiesta operaia, quindi, è il principale strumento di indagine e di comprensione dei fenomeni a partire dalle condizioni concrete, dalla descrizione di quello che concretamente avviene, per costruire una capacità di lettura di classe.

Questa autonoma capacità di lettura di classe si lega strettamente a un altro aspetto, quello dell’iniziativa operaia fondata sulla piena autonomia di classe dal capitale. Scriveva infatti Panzieri in Uso socialista dell’inchiesta operaia che «il fatto di trattare la forza lavoro soltanto come elemento del capitale, secondo Marx, provoca in linea di principio, dal punto di vista teorico, una limitazione e anche una deformazione interna al sistema che si costruisce». Ne consegue il rifiuto dell’individuazione della classe operaia a partire dal capitale, cioè l’impossibilità «di risalire dal movimento del capitale automaticamente allo studio della classe operaia: la classe operaia sia che operi come come elemento conflittuale, e quindi capitalistico, sia come elemento antagonistico, e quindi anticapitalistico, esige un’osservazione scientifica assolutamente a parte».

Se così non fosse, avrebbe buon gioco il capitale a sfruttare fino in fondo gli strumenti di integrazione (subalterna) operaia, riducendo l’iniziativa di classe a una serie di interventi di tamponamento o di contrattazione delle mere conseguenze delle trasformazioni tecnologico-organizzative imposte dall’impresa. Il rifiuto di trarre dall’analisi del livello del capitale l’analisi del livello della classe operaia deve essere quindi netto. Se così non fosse avrebbe poco senso parlare di controllo operaio (ma questa è un’altra storia…).

Quindi l’inchiesta va intesa come strumento per l’analisi di quello che concretamente avviene per costruire un punto di vista di classe autonomo e indipendente, e come strumento per un’analisi di classe non derivata dal movimento del capitale.

3. Lean Production e Industria 4.0

È nell’intreccio con i sistemi di organizzazione del lavoro che si ravvisano i caratteri di classe di queste innovazioni.

Dal punto di vista di chi scrive, Industria 4.0 non è comprensibile fino in fondo se non si tiene conto della stretta relazione con i sistemi di Lean Production.

Uno dei due principi strutturanti della Lean Production è il Just in Time, cioè la necessità di produrre la precisa quantità nel momento preciso in cui questa deve essere prodotta. Questo significa la capacità di un sistema produttivo di produrre soltanto nel momento in cui riceve un ordine da un cliente (in modo da produrre il bene soltanto nel momento in cui viene ordinato, non prima e nemmeno dopo). Il concetto di “cliente” viene inserito anche all’interno dell’unità produttiva, facendolo coincidere con i diversi reparti – o le diverse stazioni di lavoro – in cui si suddivide il processo produttivo. Ne consegue che la fase di lavoro che sta a monte deve produrre per quella successiva (il cliente) in modalità Just in Time, cioè deve essere in grado di fornire la precisa quantità di materiale di cui necessita quella successiva (non un pezzo in meno, ma nemmeno un pezzo in più) nel preciso momento in cui questa ne ha bisogno (non un minuto dopo, ma nemmeno un minuto prima). Se i pezzi richiesti arrivassero un minuto dopo, la stazione successiva dovrebbe restare in “attesa” determinando uno spreco di tempo (la vera e propria ossessione dei sistemi Lean), se invece arrivassero un minuto prima si determinerebbe uno stock di materiale non immediatamente utilizzabile, cioè non immediatamente valorizzabile.

Lo stock, infatti, in ottica Lean è un indicatore del “grasso” da eliminare. Dietro lo stock, i teorici della Lean vedono l’utilizzo di risorse (umane e di capitale) che sono state utilizzate per produrre qualcosa che non può essere immediatamente utilizzato anziché essere state impiegate per realizzare qualcosa di immediatamente valorizzabile.

L’obiettivo dei sistemi Lean, infatti, è quello di arrivare alla fabbrica “minima” in termini di risorse umane e di capitale, che devono essere saturate il più possibile; per far fronte a variazioni della produzione si può sempre ricorrere agli appalti esterni (catena di fornitura) o interni (interinali, ditte esterne – soprattutto cooperative – impiegate per determinati periodi di tempo ecc.).

Il principio del Just in Time, che persegue gli obiettivi della fabbrica “minima” e della massima saturazione delle risorse, implica che il ciclo di produzione debba essere rigidamente coordinato e sincronizzato e, ovviamente, monitorato in ogni sua fase affinché venga garantito il rispetto dei tempi pianificati e assegnati. Per ciclo di produzione non si intende soltanto l’insieme delle operazioni manifatturiere, ma tutto il processo che comprende acquisizione ed elaborazione degli ordini, programmazione/ pianificazione della produzione, ingegnerizzazione e industrializzazione, schedulazione delle attività, attività di produzione, logistica, servizi al cliente ecc. Insomma, quella che nel linguaggio 4.0 viene definita come Integrazione Verticale, cioè la stretta interconnessione, attraverso strumenti ICT, di tutte queste fasi.

Per questo obiettivo sono di fondamentale importanza due strumenti ICT che rendono possibile la programmazione/pianificazione del ciclo produttivo e la schedulazione dei singoli compiti. Non si tratta di strumenti nuovi (come del resto buona parte delle tecnologie 4.0), ma gli stessi sono sempre più potenti e integrati con le altre tecnologie del “pacchetto” 4.0.

Il primo di questi è l’ERP (Entreprise Resource Planning), la cui versione commerciale più conosciuta è quella prodotta dalla ditta tedesca SAP. L’ERP è un sistema informatico utilizzato per la gestione delle risorse, sia interne che esterne (assets, risorse finanziarie, materiali, persone), il cui utilizzo viene pianificato in base agli ordini di produzione acquisiti anche facilitando il flusso di informazioni tra diverse divisioni. L’ERP utilizza un database centralizzato e una piattaforma comune che consolida tutte le operazioni, e opera sulla base dei principi di integrazione e automazione.

Infatti, integra i vari processi di una organizzazione per consentirle di rispondere immediatamente a cambiamenti interni ed esterni. Un singolo database opera come piattaforma comune: tutte le applicazioni vi inseriscono dati e ricevono da esso informazioni (ordini). In questo modo tutte le funzioni (manifattura, progettazione, distribuzione, marketing, contabilità, finanza, gestione delle risorse umane ecc.) vengono consolidate in un unico ambiente. Gli ERP di nuova generazione consentono anche l’integrazione tra applicazioni interne ed esterne (cioè con quelle di fornitori e clienti) processando automaticamente le transazioni e le informazioni tra processi/divisioni interne, organizzazioni diverse, clienti/fornitori.

Il principio dell’automazione si estrinseca nella programmazione/pianificazione della produzione, cioè calcolando le risorse necessarie per far fronte agli ordini acquisiti dal punto di vista del fabbisogno di materiali (ordini ai fornitori), della capacità produttiva (quali sono gli impianti necessari e per quante ore), delle risorse umane (di quali e quante figure professionali servono, per quante ore). L’ERP include i vari processi di business: evasione degli ordini, pianificazione della produzione, pianificazione della capacita produttiva, ordine e acquisto materiali (dai fornitori), gestione delle risorse umane, trasporto dei prodotti ai clienti, determinazione dei costi (sulla base del calcolo delle risorse necessarie), pagamenti e ricevute, selezione e gestione dei fornitori ecc.

Chiaramente per la logica del flusso teso della Lean Production, dove ogni passaggio deve essere strettamente sincronizzato con gli altri per evitare gli sprechi di tempo (uno dei sette Muda, termine con cui nel sistema Toyota si indicano le perdite, cioè le attività inutili che non aggiungono valore), uno strumento come l’ERP di nuova generazione è perfetto. Il flusso teso, infatti, implica un processo di regolazione continua che investe tutti gli aspetti: gestione ordini, programmazione, pianificazione, schedulazione, operations, controlli ecc. Tutti questi aspetti devono essere strettamente integrati tra loro. L’ERP opera esattamente in questa direzione, in quanto consente di pianificare nel dettaglio tutto il processo produttivo a partire dalla acquisizione ed elaborazione degli ordini, calcolando le risorse necessarie al processo:

1. intermedi (beni e servizi);

2. utilizzo di macchinari, impianti, strumenti;

3. utilizzo di risorse umane.

Ne consegue che ogni discussione/negoziazione sindacale sugli organici viene esclusa. Mentre in precedenza l’intervento sindacale era in grado di tenere assieme i volumi di produzione impostati dall’impresa e gli organici necessari a farvi fronte, il combinato disposto fra fabbrica “minima” (con possibilità di ricorrere ad appalti esterni e interni) e calcolo automatico delle risorse necessarie si propone di espellere la contrattazione su questi aspetti.

Alcuni esempi, in particolare per quanto concerne gli ordini trasmessi ai fornitori, consentono di chiarire la logica di funzionamento dell’ERP.

La Carpenfer di Reggiolo (RE) produce telai per la Toyota Material Handling Italia di Bologna. Questa fornitura non avviene nemmeno in Just in Time, ma addirittura in Just in Sequence: Toyota, infatti, pianifica la propria sequenza di produzione e, a cascata, trasmette gli ordini di fornitura via kanban elettronico. La Carpenfer deve fornire i telai richiesti secondo l’esatta sequenza di montaggio che avviene alla Toyota. In questo modo in Carpenfer ogni discussione su carichi di lavoro, organici, organizzazione del lavoro risulta estremamente difficile, per non dire impossibile.

Alla Xylem Lowara di Montecchio Maggiore (VI) le forniture di coils avvengono tramite il sistema del Consigment Stock: una forma di fornitura di materie prime o semi-lavorati in conto deposito. Il fornitore invia presso il deposito del cliente la merce, che rimane comunque di sua proprietà finché questa non viene prelevata. Il cliente preleva il quantitativo di merce necessario secondo le sue esigenze, cioè in base ai propri programmi di produzione; il fornitore riceve dai clienti i dati relativi ai prelievi effettuati e, di conseguenza, deve procedere a reintegrare le scorte nel magazzino del cliente. In questo modo il cliente ha un doppio vantaggio: da una parte abbassa i costi di magazzino e differisce il pagamento della merce al momento del suo effettivo utilizzo; dall’altra ha un lead time (tempo di consegna) annullato in quanto la merce è sempre presente e viene continuamente reintegrata ogni volta che viene effettuato un prelievo. I nuovi strumenti 4.0 consentono di registrare immediatamente i prelievi effettuati e di inoltrare, automaticamente, gli ordini di fornitura.

Un sistema simile viene utilizzato anche alla Epta (ex Costan) di Limana (BL): attraverso un kanban elettronico, in prossimità dell’esaurimento dei rotoli di lamiera, è sufficiente premere un pulsante per inoltrare l’ordine di fornitura al centro servizi che deve ottemperarlo entro tre giorni. Ovviamente le conseguenze di questo sistema si scaricano sull’organizzazione del lavoro e sulle condizioni di lavoro degli addetti delle imprese di fornitura.

La struttura a rete dell’impresa viene ulteriormente rafforzata dalla connessione via ERP. La multinazionale finlandese Kone utilizza le tecnologie 4.0 per decentrare e coordinare le varie fasi del processo produttivo di realizzazione degli ascensori. Nello stabilimento di Milano-Pero si realizzano porte e cabine, mentre le altre parti dell’ascensore vengono prodotte da altre imprese: le guide dalla Monteferro (Milano e Monvalle, VA), il quadro dalla Slimpa (Cadrezzate, VA, del Gruppo Kone), l’argano e la macchina motore dalla casa madre (Kone Oyj, Finlandia); l’arcata dalla Wittur Austria di Scheibbs; le catene di compensazione dal Gruppo italiano Prysmian e dalla tedesca Gustav Wolf di Gütersloh (in Vestfalia).

In precedenza, tutte le parti dell’ascensore convergevano nello stabilimento di Pero, da cui i container ripartivano su gomma fino al luogo dell’installazione. Adesso, invece, il lavoro di raccolta delle varie parti è realizzato dai cosiddetti “terminal”, che per l’Europa sono localizzati a Fara Gera d’Adda (BG), Amburgo (Germania) e Kouvola (Finlandia).

Questo sistema di fornitura su tre terminal funziona secondo il modello del Just in Time. I vari pezzi di cui si compone un ascensore devono arrivare tutti lo stesso giorno, in modo da preparare i container per le spedizioni, quindi i tempi sono decisivi per garantire che al terminal arrivi tutto il necessario. Tutte le fasi del processo produttivo devono quindi essere perfettamente sincronizzate  quando viene ricevuto l’ordine di un ascensore, il customer lo manda in produzione e immediatamente partono gli ordini sia alle fabbriche interne al Gruppo che ai fornitori. L’ordine ricevuto viene gestito con ERP, che programma e monitora non solo la produzione degli stabilimenti Kone, ma anche quella che deve arrivare dai vari fornitori.

I sistemi ERP funzionano anche a livello di Gruppo per connettere tra loro i diversi stabilimenti. In Alstom, ad esempio, è in funzione un unico sistema ERP per tutti gli stabilimenti per promuovere un “real-time collaborative work”, per distribuire i carichi di lavoro e per coordinare le forniture da un plant all’altro.

Per tornare all’esempio della Epta-Costan, che fa parte di un gruppo internazionale, tra gli stabilimenti è stata organizzata una sorta di parziale divisione del lavoro. Nel caso della lastratura, ad esempio, l’impianto più potente e moderno è stato concentrato in un sito che lavora per tutti gli altri; o ancora la macchina che realizza i ripiani si trova in Francia: tramite la connessione via ERP tra stabilimenti, l’invio del kanban elettronico a uno di questi siti coincide con un ordine di produzione. La connessione di gruppo significa per l’impresa anche la possibilità di mettere in competizione i diversi stabilimenti, e quindi i lavoratori. L’ERP consente infatti la condivisione automatica di informazioni tra diverse funzioni e stabilimenti, nonché la registrazione, il monitoraggio e la reportistica automatica dei dati generati. I sistemi consentono quindi di disporre dei dati relativi ai processi produttivi dei diversi stabilimenti in tempo reale, e di compararli immediatamente. Poiché si tratta di dati relativi all’efficienza, alla produttività e ai costi degli stabilimenti, questa comparazione consente di mettere in concorrenza gli stessi lavoratori tra loro, per ottenere le valutazioni migliori, per attivare meccanismi di premialità o addirittura per condizionare le scelte relative a eventuali strategie di sviluppo o ridimensionamento o chiusura degli stabilimenti.

La Cebi Motors di Veggiano (PD) dispone di una connessione tra macchine di analoga tipologia in diversi stabilimenti: in questo modo il sistema informatico può raccogliere ed elaborare i dati di processo per calcolare l’indicatore di efficienza OEE (Overall Equipment Effectiveness), che è uno dei principali KPI (Key Performance Indicators) in ottica Lean. Questo sistema di registrazione dati consente anche di comparare le spese interne a quelle che eventualmente l’impresa dovrebbe sostenere se esternalizzasse alcune funzioni.

La Kosme di Roverbella (MN) registra l’inizio e la fine di ogni fase nell’officina delle lavorazioni meccaniche e attribuisce a ciascuno pezzo un costo in base al tempo impiegato dagli operai per realizzarlo. Così la rilevazione dei tempi consente di tradurli in costi per l’impresa e di compararli a quelli dei fornitori. L’esternalizzazione può avvenire o meno, ma sicuramente questo sistema esercita di per sé una pressione molto forte nei confronti dei lavoratori.

Ecco spiegata in termini di classe la cosiddetta Integrazione Orizzontale.

4. Sottoporre ERP e MES all’analisi di classe

Gli strumenti ERP sono sempre più intrecciati con i MES (Manufacturing Execution Systems). Il Mes consente alle imprese di svolgere le attività di schedulazione, cioè di assegnare a ogni singola fase e postazione i carichi di lavoro della programmazione/ pianificazione complessiva realizzata con l’ERP. Il MES consente alle imprese di monitorare le attività (in tempo reale: ora/minuti) in maniera integrata con la schedulazione, controllando costi, tempi e qualità, controllandone il flusso, eliminando tempi morti e sprechi (Muda).

MES include funzioni per la schedulazione, la gestione delle risorse, la trasmissione di ordini (lavori, lotti di produzione ecc.), raccoglie dati, trasmette documenti come istruzioni, ricette, programmi alle stazioni di lavoro, analizza le performance. Tramite questo strumento, le imprese possono gestire in maniera centralizzata tutte le risorse (macchine, strumenti, profili lavorativi, organici, materiali, impianti), controllandone lo stato in tempo reale.

Dal punto di vista della schedulazione definisce e fornisce per ogni stazione di lavoro le sequenze di lavoro in base alle priorità, e individua le ricette necessarie (cioè i programmi) al funzionamento degli impianti, in modo da associarle ai vari ordini di produzione e calcolare in dettaglio i tempi macchina e di carico e di resettaggio. Il MES è un potente strumento di gestione dei flussi, perché trasmette nella giusta sequenza gli ordini di lavoro (lotti di produzione, commesse, ecc.) alle varie unità e per ogni singola postazione. Tutti i dati sono raccolti da ogni singola postazione in tempo reale e resi immediatamente disponibili alle direzioni aziendali. Questo sistema di controllo in tempo reale e in remoto vale in particolare nei confronti dei lavoratori: il MES, infatti, realizza in automatico report su tempi impiegati nelle singole operazioni, sulle presenze, consente la tracciatura delle attività dirette (operazioni manifatturiere) e indirette (preparazione dei materiali, attrezzaggio).

In questo modo la tracciabilità della produzione è garantita, e la visibilità del processo è garantita in ogni fase: chi sta lavorando con cosa, lo stato dei componenti dei fornitori, lo stato dei lotti, segnalazioni, rework, problemi e anomalie. Dietro la facciata della tracciabilità dei componenti e dei prodotti e della garanzia di qualità di prodotti e processi si nasconde un micidiale strumento di controllo del lavoro, in continuo e in tempo reale.

Tramite le funzioni di analisi della performance, la reportistica aggiornata al minuto consente di comparare i risultati ottenuti sia con il passato che con i risultati attesi stabiliti in sede di pianificazione. Le misurazioni comprendono l’utilizzo delle risorse (cioè il loro livello di saturazione: il rapporto tra tempo passato in reparto e tempo di lavoro effettivo), la disponibilità delle risorse, i tempi impiegati ecc. Tutto questo deve risultare conforme alla schedulazione e agli standard e parametri definiti dalla direzione aziendale. Tramite la schedulazione operata dal MES, i carichi di lavoro assegnati a ciascuna postazione di lavoro sono sottratti alla discussione sindacale e presentati come un dato “oggettivo” o “scientifico”. Mentre in precedenza, in occasione di carichi di lavoro gravosi, l’operaio poteva chiamare il delegato sindacale o comunque attivare una propria contrattazione informale con il capo-linea/reparto, con il MES il tentativo aziendale è quello di impedire, di espellere questa forma di difesa operaia. L’assegnazione degli ordini di lavoro a ciascuna postazione, elaborata tramite MES viene trasmessa via ICT; la lettura (via PC, tablet, scanner ottico) dell’ordine da parte dell’operatore indica, via monitor, i volumi e le operazioni da eseguire. Oltre a precludere la contrattazione sia formale che informale del carico di lavoro, questo comporta conseguenze anche in termini di compressione degli ambiti di autonomia del lavoratore.

In STMicroelectronics Italia di Agrate Brianza (MI) il flusso di processo è guidato da scripts (moduli automatizzati) che, messi assieme, costituiscono il flusso di processo complessivo, chiamato Workstream.

Workstream è un’infrastruttura basata su MES, tramite cui i lavoratori ricevono informazioni e ordini di lavoro presso la loro postazione; il flusso delle ricette (programmi macchina) guida i lavoratori di fase in fase e di macchina in macchina, tenendo traccia dell’intero processo produttivo. Attraverso Workstream, l’operatore svolge un doppio processo: da una parte seguendo gli script sposta il lotto nominale tra le varie macchine; dall’altra tiene traccia del processo di lavoro. Gli script di Workstream forniscono all’operatore soltanto informazioni elementari, limitate al percorso che il lotto deve compiere; le indicazioni degli script compaiono sui computer a bordo macchina.

Per ogni lotto, quindi, sono previsti degli step, e su ciascuna macchina vengono scaricate le ricette che contengono le lavorazioni da compiere. I protocolli di comunicazione FTP (cioè di trasmissione dati) installati sulle macchine consentono di accedere a un server da cui Workstream “pesca” la ricetta necessaria su quel particolare tipo di macchina e per quel particolare tipo di prodotto.

Ciò determina, oltre all’intensificazione della prestazione e a una maggiore saturazione del tempo di lavoro, anche una dequalificazione professionale: prima gli operatori creavano le ricette e quindi conoscevano tutto il processo; ora si limitano a fare il carico e scarico del lotto, che poi procede tra le varie fasi grazie al processamento di Workstream. Workstream consente quindi di tracciare e processare i lotti grazie alle informazioni contenute nel codice a barre, che consentono al sistema di richiamare le “ricette” dal server. Macchina e computer di bordo comunicano con Workstream, che a sua volta le collega al server.

Questa modalità di trasmissione degli ordini di lavoro e di indicazione delle operazioni da compiere consente di demistificare il presunto carattere progressivo delle scelte organizzative e tecnologiche adottate dalle imprese.

La stessa operazione di demistificazione può essere condotta a proposito di strumenti del modello Lean come il Poka Yoke, presentati come un supporto ai lavoratori.

Il sistema Poka Yoke (cioè “a prova di errore”) della Lean Production è finalizzato a guidare l’operatore operazione per operazione evitando che possa commettere errori. Questo sistema, presentato come un ausilio al lavoratore, in realtà ne vincola profondamente la prestazione non consentendogli, ad esempio, di fare riferimento alla propria professionalità ed esperienza per gestire le varie operazioni, anche dal punto di vista della sequenza e della loro esecuzione. Il sistema Poka Yoke, presentato come uno strumento per ridurre l’ansia da errore, è in realtà finalizzato a comprimere i tempi di realizzazione delle operazioni riducendo, se non eliminando, il tempo dedicato a pensare come realizzare un determinato intervento.

In FPT Industrial (Fiat Powertrain) di Pregnana Milanese (MI), la produzione di motori è organizzata in linea, con postazioni in sequenza. La linea dei motori marini è organizzata con le prime tre postazioni (5-10-20), a cui segue la verniciatura, e infine le ultime due postazioni (30 e 40) per montare le ultime parti. Sui lati delle postazioni ci sono due schermi su cui appaiono le istruzioni non appena con il lettore ottico viene aperta la commessa. Per ogni postazione, quindi, vengono prescritte ai lavo  ratori le operazioni da svolgere nell’esatta sequenza in cui queste devono essere realizzate: il risparmio di tempo per l’azienda implica anche il fatto che l’operaio, secondo il vecchio detto taylorista, non sia “pagato per pensare”, ma solo per lavorare. Ovviamente tutte le operazioni svolte vengono registrate e caricate nel sistema informativo.

Anche presso la Lamborghini di Sant’Agata Bolognese (BO) è in funzione un sistema simile per la trasmissione degli ordini di lavoro e per l’indicazione dell’esatta sequenza di operazioni da svolgere: l’ordine di lavoro viene aperto con un lettore ottico e sullo schermo vengono indicati all’operatore tutti i dati della prestazione.

Nella linea di montaggio, prima della digitalizzazione delle chiavi dinamometriche lungo la linea di assemblaggio e precedentemente alla loro interconnessione wireless, l’operatore utilizzava chiavi dinamometriche automatiche che sceglieva aiutato dalle indicazioni riportate sulla scheda operativa.

L’operatore valutava il tipo e il grado del serraggio dei bulloni basandosi in larga parte sulla propria esperienza e seguendo le indicazioni della scheda operativa. Prima la sequenza delle operazioni era in larga parte stabilita dall’operatore grazie alla sua professionalità ed esperienza; ora, dopo l’introduzione delle chiavi dinamometriche digitalizzate wireless, le sequenze sono indicate sul monitor una volta aperto l’ordine di lavoro e il grado di serraggio del bullone viene verificato in automatico dal sistema informatico. Ma non solo. Le chiavi dinamometriche sono collegate allo schermo di un terminale posto presso la postazione di lavoro, a sua volta collegato a un elaboratore centrale di raccolta dati. Questo sistema consente, quindi, di raccogliere dati su tempi e modalità di svolgimento dell’attività di serraggio attraverso le chiavi dinamometriche. L’utilizzo dei dispositivi di serraggio in altri termini è costantemente tracciato (o per lo meno tracciabile) e visibile in tempo reale.

Se la verifica informatica della correttezza del grado di serraggio dei bulloni rappresenta indubbiamente un ausilio al lavoratore per evitare possibili errori, dall’altra sembra che la rigidità della sequenza sia finalizzata a imporre il “one best way” e che la connessione delle chiavi al sistema costituisca uno strumento di tracciabilità della prestazione e dei tempi.

Lo stesso ribaltamento di prospettiva, non appena si adotti uno sguardo di classe, lo si osserva anche nel caso dei Cobot, i robot collaborativi progettati per realizzare compiti con i lavoratori nel settore industriale. Una delle loro caratteristiche è l’abbattimento del “confinamento”, ovvero della separazione tra l’attività umana e quella della macchina. Uomo e robot, quindi, lavorano in uno spazio condiviso. Secondo la retorica padronale, i Cobot potrebbero realizzare i compiti noiosi e nonergonomici (spostamento carichi pesanti, compiti ripetitivi ecc.), sollevando gli operatori dai compiti più gravosi e supportandoli nella loro attività.

Nelle fabbriche 4.0, inoltre, i dati vengono raccolti in ciascuna fase di produzione, grazie a sensori inseriti nelle macchine o a interfacce digitali, per essere analizzati in modo da ottimizzare i processi anche attraverso l’utilizzo del Cloud, il che consentirebbe di programmare e aggiornare i software dei robot da remoto senza possibilità di controllo da parte degli operatori che li utilizzano.

Nella visione delle aziende, quindi, robot sempre più collaborativi copriranno i compiti routinari, ripetitivi e pesanti, fonti di malattie croniche, mentre i lavoratori si focalizzeranno su compiti diversi, come la gestione dei flussi di produzione, la soluzione di problemi, la supervisione, ecc. I nuovi profili professionali avranno competenze più elevate, saranno meglio pagati, e avranno maggiore autonomia.

Nonostante questo grande ottimismo, la realtà appare ben diversa.

Oltre alla maggior esposizione a rischi fisici (urti, collisioni, schiacciamenti, impigliamenti, lesioni), la stretta cooperazione con un Cobot può comportare indubbiamente il rischio di un’intensificazione della prestazione lavorativa. Se il Cobot, come abbiamo visto, lavora sulla base di un programma informatico che incorpora i tempi ciclo delle operazioni, è il Cobot stesso a dare il ritmo delle operazioni al quale il lavoratore deve adeguarsi. Il controllo del Cobot può essere completamente sottratto al lavoratore se a questo non è consentito nessun intervento sull’interfaccia uomo- macchina; ma anche nel caso in cui questo sia  consentito, ben difficilmente il lavoratore potrebbe intervenire sulle informazioni che governano il funzionamento del Cobot. Lavorare in collaborazione con i robot può significare doverne subire la pressione per mantenere la stessa velocità, cioè i lavoratori sarebbero spinti a soddisfare richieste di efficienza molto elevate, poste loro da un robot per rispettare i tempi assegnati.

5. Contro l’algoritmo del padrone

Nonostante tutta la retorica di cui si ammanta Industria 4.0 (ma lo stesso vale per la Lean Production), sulla scorta di inchieste personalmente condotte in almeno una novantina di aziende italiane negli ultimi tre-quattro anni, prevalentemente per conto della FIOM-CGIL ma anche per altre categorie CGIL, mi è impossibile affermare che queste innovazioni tecnologiche e organizzative siano state concepite, progettate e implementate per migliorare le condizioni di lavoro.

Quello che emerge è invece il tentativo di rafforzare la struttura del capitale industriale, organizzandola in un unico processo anche quando la produzione è frammentata in filiere (Integrazione Orizzontale) e insieme di incrementare la produttività del lavoro per giungere a una maggiore estrazione di plusvalore (Integrazione Verticale), con ovvie conseguenze sia sui livelli occupazionali (altro imperativo Lean: “fare di più con meno”) che sulle condizioni di lavoro.

Dal punto di vista dei tempi di lavoro (cioè dei tempi assegnati per l’esecuzione degli ordini di lavoro) si assiste a una contrazione degli stessi. Nella stragrande maggioranza delle aziende i tempi non sono contrattati ma imposti unilateralmente dalle imprese, spesso senza nemmeno comunicare ai lavoratori e alle organizzazioni sindacali le metriche e i metodi seguiti. Come visto in precedenza, i tempi sono “oggettivizzati”, cioè incorporati nelle macchine (meglio, nei software che le governano) che dettano il tempo ciclo e negli ordini di lavoro (lettura del codice a barre con il lettore ottico). I tempi, molto spesso, non sono indicati nei cartellini operazionali cartacei che dovrebbero essere posizionati nelle postazioni di lavoro (e quindi controllabili dai lavoratori), ma vengono comunicati via ICT come un fatto “oggettivo” e immodificabile. Sia chiaro che la tecnologia, in questo caso, è uno strumento di “oggettivazione” del tempo finalizzata a sottrarlo alla contrattazione. Però il sistema di costruzione dei tempi assegnati è sempre quello classico, cioè tramite sistema cronometrico (sistema Bedaux) o tabellare (MTM, Methods Time Measurement). Ergo, dietro la tecnologia c’è una decisione sociale, cioè quella dell’impresa, nel determinare i tempi assegnati comprimendoli il più possibile al fine di aumentare la produttività. L’intensificazione della prestazione lavorativa, con un aumento significativo dei ritmi, viene conseguita anche attraverso altre due strategie. La prima consiste nella tecnica dell’“abbinamento”: poiché le nuove macchine sono smart, sempre più intelligenti, automatiche, in grado di resettarsi in automatico ecc., a uno stesso operatore ne vengono assegnate più di una. Ne consegue un carico di lavoro molto più pesante, poiché molti compiti dell’operatore non vengono eliminati: la macchina va caricata e scaricata (e queste due operazioni sono completamente condizionate dal tempo ciclo incorporato nella macchina), va sorvegliata (controllo dei parametri, di eventuali guasti, allarmi ecc.) e spesso va ripristinata (in ossequio al principio dell’auto-manutenzione di derivazione Lean). Si tenga presente, inoltre, che i tempi ciclo delle macchine sono sempre più veloci per esplicita richiesta delle imprese utilizzatrici – come ci hanno ben spiegato gli operai che costruiscono le macchine utensili – e che agli operai che le gestiscono sono rimaste in carico anche diverse lavorazioni ausiliarie sui pezzi prodotti (sbavatura, pulitura ecc.). La seconda strategia è quella che si basa sull’eliminazione, o quantomeno sulla drastica riduzione, delle cosiddette attività senza valore aggiunto (Non Value Added Activities, NVAA), come prescritto dalla Lean Production: si tratta di quelle attività (cercare, contare, andare a prendere, trasportare, verificare ecc.) che se nella logica delle imprese sono da considerarsi “tempi morti” in quanto non producono valore, per i lavoratori rappresentano i momenti in cui si può staccare fisicamente e mentalmente dall’attività produttiva diretta.

Aggiungiamo anche due altri elementi: la pressione esercitata dai clienti per la riduzione dei costi in modo da mantenere l’appalto o la commessa, e il ritorno a forme di incentivo simili al “cottimo” nel caso di imprese di installazione e riparazione di impianti (telefonici in particolare).

L’assegnazione di tempi sempre più compressi e la necessità di garantire la stretta sincronizzazione dell’intero processo implicano la possibilità per le imprese di esercitare un controllo in tempo reale su ogni singola fase (cioè su ogni singolo lavoratore). Da qui nasce l’obiettivo padronale di garantire la tracciabilità (tramite sensori, RFID, barcode, PLC, registrazione di dati su PC, tablet o smartphone ecc.) di ogni operazione e dello stato di avanzamento del processo. Come visto la pianificazione del ciclo, la schedulazione delle operazioni e la verifica dei tempi assegnati vengono gestite da un unico strumento ICT gestionale e tutti i dati raccolti sono disponibili su un’unica piattaforma. Nella manifattura il controllo del lavoratore, oltre ad avvenire con gli strumenti connessi sopra descritti, avviene attraverso un meccanismo molto semplice. Quando viene avviata una fase, il lavoratore deve registrare nel sistema informatico il proprio badge identificativo, l’ordine di lavoro che gli è stato assegnato, gli strumenti che sta utilizzando e spesso anche i componenti utilizzati.

In questo modo viene fatta una associazione tra badge (chi sta facendo), lotto (cosa sta facendo), macchine/strumenti (cosa sta utilizzando). Le registrazioni di inizio e fine operazione vengono immediatamente caricate nei sistemi informatici (i dati vanno immediatamente in ERP-MES) e vengono resi immediatamente visibili alle gerarchie aziendali. A volte, più semplicemente, è sufficiente leggere con il lettore ottico o con una RFID i pezzi che transitano in linea/reparto o che vengono realizzati per tracciare la prestazione e quindi monitorare in tempo reale i tempi impiegati per l’esecuzione delle mansioni assegnate.

Lo stesso funzionamento di macchine e dispositivi genera dati che vengono registrati ed elaborati in tempo reale. Per i lavoratori delle imprese di installazione/riparazione impianti (telefonia, energia ecc.), oltre alla registrazione di inizio/fine degli interventi tramite tablet connessi con il sistema centrale, spesso è in funzione anche un sistema di geo-localizzazione. Non si creda che il controllo dei lavoratori coinvolga solo quelli addetti ad attività manifatturiere: negli uffici vengono utilizzati software di misurazione della produttività che registrano quanti “click” vengono fatti o quante volte vengono utilizzate determinate funzioni ecc.

Anche la presunta miglior qualificazione dei lavoratori indotta da Industria 4.0 va sottoposta a serrata critica. Angelo Dina all’inizio degli anni Ottanta utilizzò l’espressione “fase tecnologica” per indicare che l’uso della tecnologia, oltre a dare impulso ai profitti e alterare gli equilibri di potere, mirava a sostituire l’attività umana nell’elaborazione di una crescente quantità di informazioni. In particolare, tale sostituzione riguarda le comunicazioni dirette uomo-macchina e macchina-macchina.

Questo è quello che concretamente avviene delle fabbriche 4.0 dove la maggior parte dei lavoratori è destinataria di informazioni (in particolare di ordini di lavoro), ma ha ben poca possibilità di intervenire nella gestione delle stesse. Abbiamo visto come i sistemi di comunicazione in tempo reale tra sistemi centralizzati e sistemi periferici escludano completamente gli operatori.

Se è vero che software e programmi (di funzionamento, di reportistica ecc.) sono sempre più complessi ed evoluti, è anche vero che nella stragrande maggioranza delle volte sono sono elaborati da figure diverse rispetto agli utilizzatori. Addirittura, in certi casi, gli autori di software e programmi sono figure esterne all’azienda; si tratta cioè di dipendenti delle imprese fornitrici di macchine, impianti, automazione, strumenti ICT. Per questo l’uso di strumenti avanzati non implica automaticamente che gli utilizzatori posseggano abilità più elevate, anzi spesso si assiste a una perdita di ruolo e di autonomia.

La mancanza di trasparenza degli algoritmi, che non sono noti ai lavoratori, determina pesanti conseguenze. Se i lavoratori non capiscono come funzionano i sistemi, possono avere difficoltà a interagire o interfacciarsi correttamente con loro, riconoscere quando funzionano male e sapere come rispondere in caso di fallimento del sistema. I lavoratori possono anche soffrire di stress e ansia se non sanno cosa sta accadendo, quali dati vengono raccolti e per quali scopi.

Si può parlare anche di “privazione del compito”, in quanto le tecnologie ICT – che consentono di controllare, monitorare e gestire, anche a distanza, la maggior parte dei processi lavorativi – possono impoverire di contenuto i lavori e ridurre l’autonomia lavorativa. Riduzione aggravata dalla mancata valorizzazione delle competenze e delle capacità degli operatori, che ricevono istruzioni dettagliate riguardo alle operazioni da compiere tramite dispositivi digitali.

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